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L'association AAAN est le regroupement d'actionnaires individuels d'ANOVO. L'objectif est de fournir une information pertinente aux actionnaires et de rendre compte de notre activisme
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Ce qui fait le succès d'une entreprise
[ 03/04/08 ]
Comme le soulignait Churchill, le succès consiste généralement à voler d'échec en échec sans perdre son enthousiasme. Mais qu'est-ce qui explique l'échec des uns face à la réussite des autres ? Trois catastrophes récentes ont défrayé la chronique industrielle, curieusement toutes trois dans le même domaine, celui des technologies de l'information. La semaine dernière, Motorola a annoncé l'éclatement de ses activités, prélude pour certains à l'abandon de son activité de téléphonie mobile dont il était pourtant il y a dix ans le numéro un mondial. A qui la faute ? Aux Chinois ? Au marché qui rétrécit ? Mais, dans ce cas, comment expliquer le succès du finlandais Nokia ou du canadien BlackBerry dans le même métier ? Même interrogation pour Thomson, qui éjecte son patron, en cherche un autre et se pose la question de sa propre survie. Pourquoi n'a-t-il par connu le même destin qu'un Philips ou un Cisco, qui ont été ou sont ses concurrents proches ? Enfin, cette semaine, Alcatel-Lucent a fêté le deuxième anniversaire de sa fusion sur un bilan désastreux. Tous les indicateurs sont à la baisse et sa position de numéro un mondial n'empêche pas son déclin. Le métier est difficile, mais d'autres, comme Cisco ou Ericsson, s'en sortent mieux. Alcatel ne profite pas du tout de son statut de leader.
Face à ces interrogations somme toute assez classiques, trois attitudes sont possibles. La première, assez extrême mais qui existe chez de nombreux patrons, est de considérer que la faute en incombe toujours à l'exécution. « Il n'y a pas de mauvais secteurs, que de mauvais managers », est leur devise. Certains patrons se vantent de ne consacrer que cinq minutes par an à leur stratégie. Les exemples cités plus haut tendent à leur donner raison. Même si, dans chaque cas, des explications extrêmement rationnelles et pertinentes sont fournies par les intéressés, il n'en reste pas moins qu'ils sont responsable de leur échec et que leur manière de gérer les choses, de diriger leurs équipes, de mal intégrer leurs acquisitions, d'investir ou de désinvestir au mauvais moment dans l'offensive commerciale explique à elle seule toutes leurs difficultés. Cette attitude est devenue particulièrement populaire après l'explosion de la bulle Internet.
A l'inverse, d'autres estiment que le positionnement stratégique est la mère de tous les profits et que s'il fallait trouver une raison à ces déconvenues, elle se logerait dans des choix hasardeux : celui d'être généraliste et donc de courir trop de lièvres pour Alcatel, de ne pas s'être lancé à temps dans la troisième génération de mobiles pour Motorola ou de ne pas avoir choisi un positionnement plus clair et plus porteur pour Thomson.
La vérité est évidemment entre les deux : comme un bon général, un dirigeant doit à la fois être stratège et tacticien, exceller dans la décision de long terme qui donne le cap et dans l'exécution sur le terrain. Mais dans quelle proportion et, surtout, quelle est leur influence sur les performances de l'entreprise ? Pour le savoir, trois consultants du cabinet McKinsey ont, dans un livre récent (1), suivi le parcours des cent premières entreprises américaines sur vingt ans, entre 1983 et 2004, soit deux cycles de croissance. Leurs conclusions sont assez décoiffantes.
Ils affirment en effet que la croissance est une bien meilleure assurance sur la vie que la rentabilité et que la part de marché et la qualité d'exécution ne sont pas les premières responsables de la croissance. Autrement dit, c'est la gestion de son portefeuille d'activité ainsi que la politique de fusions-acquisitions qui expliquent les deux tiers de la croissance, laquelle est déterminante dans la performance sur longue période.
Les cent entreprises ont été divisées en quatre blocs, selon qu'elles affichaient sur la première période de dix ans (1984-1994) une croissance supérieure à celle du PIB et une performance boursière supérieure à celle de l'indice Standard & Poor's des 500 premières valeurs américaines. Puis les résultats ont été comparés à ceux obtenus sur le second cycle 1994-2004. Ainsi, sur les 29 sociétés les plus performantes dans les années 1980, plus de 40 % sont encore dans cette catégorie à la fin des années 1990 et seulement trois ont disparu de la circulation. La surprise vient de celles qui affichaient il y a vingt ans une belle performance boursière mais une croissance faible. Sur les 33 entreprises de cette catégorie en 1984, plus du tiers ont disparu dix ans plus tard et un quart sont très menacées.
Deuxième enseignement, une analyse fine des composantes de la croissance montre que, sur l'ensemble de l'échantillon, celle-ci est venue pour plus d'un tiers des fusions-acquisitions et pour près de la moitié par le positionnement stratégique, c'est-à-dire la croissance organique des secteurs sur lesquels elle opère. Du coup, 20 % seulement de la croissance s'explique par le gain ou la perte de part de marché, fruit des efforts de marketing et commerciaux. A noter que dans le secteur des technologies de l'information qui nous préoccupe aujourd'hui, où les cycles sont courts et l'innovation prépondérante, le gain de part de marché joue pour presque 40 % dans la croissance.
La conclusion de cette étude, évidemment très partielle puisqu'elle ne concerne que de très grands groupes américains, est que si une bonne exécution est indispensable, négliger le positionnement de son entreprise et de ses produits serait une erreur.
Et ce positionnement doit se concevoir finement. C'est ce que les auteurs appellent la « granularité de la croissance ». Il s'agit de subdiviser finement un domaine pour identifier les segments porteurs. Il faut oublier les jugements définitifs du type : « la pharmacie est très porteuse », « le téléphone mobile est mature » ou « l'automobile est un marché saturé en Europe ». L'industrie, domaine de prédilection des investisseurs, n'explique pas les performances, il faut descendre deux crans en dessous. Passer de quelque 150 secteurs à près d'un millier, voire un million de catégories pour que les corrélations apparaissent.
Ainsi, le succès de Nokia, bâti sur la sous-catégorie GSM en Europe, est d'avoir bien avant les autres identifié le nouveau segment porteur des portables dans les pays émergents, plutôt que le Japon ou les Etats-Unis. Ce que n'a pas su faire à temps Motorola. De même, Cisco a su analyser les segments intéressants pour lui, notamment dans la téléphonie puis la vidéo sur Internet, évitant de se disperser tous azimuts. Dans le téléphone, Telefónica a porté ses efforts sur le sous-segment du mobile en Amérique latine. Comme ces mouvements se négocient sur plusieurs années et donnent souvent leur plein effet sur cinq à dix ans, ils ne peuvent dépendre que d'une décision de PDG, pas d'investisseur financier. Cela sonne comme une réhabilitation de l'entreprise diversifiée, mais nouvelle manière.
PHILIPPE ESCANDE est éditorialiste aux « Echos ». pescande@lesechos.fr
Message: http://aaan.boardforyou.com/t30-Comment-juger-les-dirigeants-de-societe.htm
Le rôle des conseils d'administration dans la préparation des assemblées générales reste trop limité. Leurs membres veulent davantage s'investir. Mieux connaître les actionnaires apparaît comme une priorité.
La saison des assemblées générales battra bientôt son plein. L'année 2007 a confirmé qu'à une participation en hausse s'est couplée une contestation plus élevée. Selon InvestorSight, 14 résolutions ont été rejetées dans le CAC 40 en 2007 et 35 fortement contestées dans 19 sociétés. Dans ce contexte, les conseils d'administration poussent pour être mieux associés à la préparation de ce qui reste " l'événement du président ". " Même si ce dernier a un rôle moteur et notamment la charge de présider l'AG, c'est au conseil de préparer la documentation en amont, rappelle Marie Supiot, avocate associée chez Landwell. Et face à la montée de l'activisme actionnarial, les administrateurs se rendent compte que l'image du conseil est en jeu. "
MANQUE D'IMPLICATION
Les pistes d'amélioration sont nombreuses. Les conseils ne consacrent que 10 % de leur temps à la préparation des AG et traitent en général de l'AG lors de l'arrêté des comptes annuels et juste avant l'AG.
Une minorité de conseils d'administration se penche sur le sujet en amont selon une étude réalisée par PwC, l'Institut français des administrateurs et InvestorSight auprès de 31 administrateurs siégeant dans55 sociétés cotées en France et 13 à l'étranger. Le raccourcissement des délais de publication oblige les conseils à traiter avant fin février les questions liées aux comptes annuels. Ce qui, pour beaucoup d'administrateurs, explique qu'ils ne revoient pas en séance la version finale des rapports du conseil ou de son président, et qu'ils ne consacrent pas un conseil entier à l'ordre du jour de l'AG. Autre point pratique : les sociétés de gestion de portefeuilles ont jusqu'à fin mars pour publier leurs politiques de vote...
Les résolutions sont débattues dans 55 % des conseils interrogés, avec deux grands sujets : les dividendes et les nominations d'administrateurs. Le rapport du président sur le contrôle interne est débattu dans un tiers des cas et le rapport de gestion à 48 %, souvent dans une version projet. Les questions écrites des actionnaires ne sont, elles, débattues que dans un conseil sur quatre, les deux tiers n'en prenant même pas connaissance avant les actionnaires.
Bénédicte Hautefort, présidente d'InvestorSight insiste sur " la nécessité pour les administrateurs de mieux connaître le profil des principaux actionnaires, leur politique de vote et leur perception de la société ". Les conseils britanniques, par exemple, reçoivent en fin d'année les proxy advisors en séance. " Entretenir un dialogue avec les actionnaires les plus fidèles offre un soutien et un atout précieux si un fonds activiste veut entrer au capital ", souligne Hélène Solignac, responsable du pôle gouvernance d'InvestorSight.
MODELE ANGLO-SAXON
En France, seuls 21 % des conseils ont une étude de perception des actionnaires au moins une fois par an, contre 83 % à l'étranger. 21 % connaissent le profil détaillé des principaux investisseurs et l'historique des relations avec la société, contre 92 % à l'étranger. Un administrateur sur quatre connaît les positions des principaux actionnaires sur les résolutions sensibles. Les conseils français bénéficient en revanche d'une étude d'actionnariat une fois par an. La France a une procédure dite de TPI qui permet d'identifier les détenteurs des titres d'une société. Mais il est difficile de savoir qui se cache derrière le dépositaire. Le prêt de titres pose aussi problème et L'AMF a d'ailleurs publié un rapport sur ce point en janvier.
L'intervention des présidents de comités spécialisés en AG est aussi à développer, même si certains comme Suez suivent cette pratique anglo-saxonne initiée en France par le président du comité des rémunérations d'Axa en 2004. Globalement, la présence de tous les administrateurs en AG est loin d'être la règle quand elle est systématique dans des pays comme la Grande-Bretagne ou l'Allemagne. Seules deux sociétés sur les 68 de l'étude demandent à leur conseil d'être à l'AG. " Les administrateurs étrangers sont souvent choqués que les membres du conseil viennent si peu aux AG en France ", avoue Bénédicte Hautefort.
La question des rémunérations devrait être au coeur des débats
La loi dite Tepa va être appliquée pour la première fois cette année. Le contrôle par les assemblées générales des rémunérations post-mandat se renforce.
Mieux connaître ses actionnaires devrait permettre à une société de faire passer plus facilement les résolutions sensibles. En 2008, certains thèmes devraient retenir particulièrement l'attention, comme la nomination des administrateurs ou les dispositifs anti-OPA auxquels les proxy advisors sont souvent défavorables au nom du principe " une action une voix ". De même, les actionnaires réclament de plus en plus d'explications autour des résolutions sur les autorisations financières.
La question des rémunérations, surtout, devrait occuper le devant de la scène. La loi Tepa du 21 août 2007 va être appliquée pour la première fois. La loi Breton de 2005 soumet les éléments de rémunération post-mandat des dirigeants à la procédure des conventions réglementées (autorisation du conseil d'administration et vote de l'assemblée générale).
VOTE DE L'ASSEMBLEE GENERALE
La loi Tepa impose en outre aux sociétés cotées que ces rémunérations soient liées à des conditions de performance, qu'elles fassent l'objet d'une publicité et qu'un vote de l'assemblée générale (AG), individualisé par bénéficiaire, ait lieu. Sont visés les engagements pris après le 21 août 2007 mais aussi en cours à cette date. La mise en conformité doit avoir lieu avant le 22 février 2009, donc lors des AG 2008 pour les sociétés clôturant au 31 décembre 2007.
" Les entreprises vont devoir analyser au cas par cas les engagements accordés pour déterminer si elles doivent suivre le dispositif de contrôle renforcé de la loi Tepa ou la procédure classique des conventions réglementées prévue par la loi Breton, explique Marie Supiot. C'est un système complexe qui ne facilite pas toujours la transparence. "
" Un investisseur étranger aura du mal à l'appréhender, juge Bénédicte Hautefort. Nous nous attendons à beaucoup de malentendus sur ce qui va être communiqué au titre de la loi Tepa en 2008. " De plus, " s'agissant de l'intervention des actionnaires, la France a un système à deux vitesses selon que la rémunération est ou non post-mandat " , ajoute Marie Supiot. Autre source de complexité : le possible cumul du mandat social et d'un contrat de travail pouvant prévoir d'autres indemnités.
ALEXANDRA PETROVIC
Message: http://aaan.boardforyou.com/t25-Les-administrateurs-veulent-se-rapprocher-des-actionnaires-La-Tribune-18-03-2008.htm
La responsabilité de l’actionnaire, surtout de celui qui a des objectifs de long terme, ne se borne pas détenir des titres. Une fois actionnaire, et tant qu'il le reste, il se doit d'exercer ses droits. Le souci de ses intérêts le lui commande, mais aussi la conscience du rôle et des responsabilités qui lui incombent.
Le rapport de la mission Clément sur la réforme du droit des sociétés, mise en place par la Commission des lois de l'Assemblée Nationale constate que « que l'actionnaire est le grand absent de la gouvernance à la française», elle conclut à la « nécessaire réhabilitation » de son rôle. Plusieurs études vont dans le même sens. Ce rapport de la mission Clément rappelle, cependant, que « valoriser le rôle de l'actionnaire ne signifie pas seulement lui donner de nouveaux pouvoirs : cela implique également qu'il remplisse mieux ses devoirs. Notamment les investisseurs institutionnels doivent pleinement assumer leur rôle d'actionnaire ».
Pour l'actionnaire, assumer ses devoirs, c'est d'abord, et toujours, participer activement à l'exercice des prérogatives qu'il tient de la loi à travers l'assemblée générale. L'assemblée générale est le socle sur lequel repose la gouvernance de l'entreprise, le conseil d'administration en est la clef de voûte. Surtout, le conseil d'administration est « la courroie de transmission principale entre les actionnaires et l'entreprise ».
Longtemps, l'abstention est restée la réponse traditionnelle. Elle n'est pas satisfaisante.
les conseils d'administration n'ont pas toujours joué leur rôle de surveillance des dirigeants et de garant des engagements envers les actionnaires. Surtout, l'essentiel est de ne pas laisser confondre les objectifs de la société avec ceux des seuls dirigeants ; les actionnaires qui risquent leur capital doivent rappeler par leur présence au conseil d'administration que leurs intérêts ne doivent pas être négligés.
Voter avec ses pieds en vendant est le mode d'expression naturel dont dispose l'investisseur mécontent de la gestion d'une entreprise. Et voilà ce qui est arrivé à A NOVO
Nous vous proposons aujourd’hui pour A NOVO de rejoindre l’association des actionnaires pour répondre à une vraie démarche constructive et préparer correctement la prochaine AG.
Message: http://aaan.boardforyou.com/t23-Role-de-l-actionnaire-engage.htm
Aider le management à connaître les attentes et prendre en compte les exigences des actionnaires, en particulier des actionnaires individuels, dans le but de regagner la confiance de ses actionnaires.
La plupart des membres sont positionés à long terme et souhaitent persuader par le dialogue ANOVO d'améliorer les principes de gouvernement d'entreprise mis en place.
La plupart des actionnaires attendent le dialogue sincère dont résultera l'amélioration du fonctionnement du CA,
la répartition des pouvoirs et des responsabilités entre le management, le CA et l'assemblée générale (AG) des actionnaires.
La majorité des actionnaires exigent une amélioration de la communication financière, associant sincérité, transparence, clarté et cohérence, qui tienne compte des attentes des actionnaires long terme.
La communication financière doit s'inscrire dans la régularité avant, pendant et après l'AG des actionnaires, dont les décisions sont souveraines, et dont le rôle devrait être renforcé dès 2009 du fait de la détermination des investisseurs à long terme via notre association à s'engager, à exercer leur droit de vote et et de mesurer l'efficacité de la bonne gouvernance de l'entreprise ANOVO.
Message: http://aaan.boardforyou.com/t22-Role-de-l-association-vis-a-vis-du-management.htm
Le « corporate governance » est un puissant courant d’opinion s’est développé en Angleterre et aux Etats Unis en réaction à une série de scandales. Aux Etats Unis ce fut en particulier les « Savings & Loans », en Angleterre les affaires Maxwell, Poly Peck et BCCI.
La notion s’est répandue en France lorsque les affaires qui ont ébranlé les secteurs bancaires et d’assurance ont démontré que les contrôles du droit français étaient aussi inefficaces que lourds et pénalisants.
On a souligné (Bissara, Rapport ANSA n° 2936 Les véritables enjeux du débat sur « le gouvernement d’entreprise) que les chefs d’entreprise français « y ont vu une mode contestataire par laquelle leur autorité était mise en cause par des trublions anglo-saxons, relayés par des journalistes ignares et des organisateurs de colloques en peine de sujets ».
La gouvernance d’entreprise est par ailleurs devenu un critère d’attente des analystes et des investisseurs. Les acteurs du marché boursier français se sont préoccupés d’assurer une mise en place de la « gouvernance d’entreprise » à l’occasion des privatisations et face à l’importance fondamentale des investisseurs étrangers, dont les fonds de pension américains. La présence des actionnaires anglo-saxons à hauteur de 40% du capital des sociétés du CAC 40 rend en effet indispensable la satisfaction des normes souhaités par les « clients » boursiers.
La gouvernance d’entreprise peut être considérée comme un renouveau du contre-pouvoir actionnarial, reposant tant sur un rôle plus actif des administrateurs que sur la surveillance ultime par les actionnaires , une gestion qui veille à la valeur actionnariale et une participation active aux assemblées et l’exercice éventuel des actions en justice comme remède aux atteintes au droit des actionnaires.
La gouvernance d’entreprise peut être considérée comme un équilibre entre la primauté inconditionnelle de l’actionnariat et les excès de l’ère managériale. L’éveil à la gouvernance d’entreprise des opérateurs boursiers traduit la préoccupation des gérants de fonds de développer la valeur des investissements de leurs clients en exerçant tous les droits que leur confère le statut des actionnaires. Il s’agit d’une participation active aux assemblées mais aussi de ne pas se contenter de la « Wall Street Walk », mais d’exercer leur influence sur la gestion en exerçant si besoin les recours contentieux. En ce qui concerne les dirigeants il s’agit de la nécessité pour les administrateurs d’exercer un rôle actif, pour les dirigeants de démontre le respect des actionnaires et de veillera la création de valeur pour les épargnants.
La gouvernance d’entreprise est modelée par l’ensemble des règles, législatives et réglementaires, jurisprudentielles et contractuelles, qui définissent les modalités de gestion de l’entreprise. Le concept est associé à la surveillance économique, financière et morale de l’entreprise.
Message: http://aaan.boardforyou.com/t15-La-gouvernance-d-entreprise.htm
Vos avis nous permettront de mieux cerner les différents objectifs futurs de l'association
Message: http://aaan.boardforyou.com/t11-Quelles-sont-vos-motivations-pour-adherer-ou-vos-reticences.htm
Cette société est emblématique par son histoire et est connue par de nombreux investisseurs individuels qui placent leur argent directement en action sur les marchés. Elle a été créée par un entrepreneur M. AUZAN et elle a rapidement utilisé les marchés pour financer sa croissance.
Elle était une action emblématique des années 2000. Elle a subi une crise de croissance, puis une crise de financière (restructuration de la dette, recentrage).
Elle est emblématique par ses excès en bourse. Ces crises lui ont été bénéfiques car elle s’est recentrée sur une stratégie clarifiée. Elle est aujourd’hui rentable, maîtrisant sa dette et équilibrée en terme d’activité et de territoire. Néanmoins beaucoup d’investisseurs institutionnels restent méfiant. Elle a aujourd’hui une image de penny stock avec une forte volatilité. Sur les trois derniers investisseurs institutionnels restant deux viennent récemment de passer sous le seuil des 5%. Son premier actionnaire de référence est juste au dessus des 5%. Beaucoup d’investisseurs individuels aux regards des fondamentaux et de la valorisation attendent avec impatience une revalorisation au juste prix. Il manque aujourd’hui un actionnaire de référence et les actionnaires ont le sentiment que la valeur ajoutée est avant tout affecté aux remboursements de la dette et pas assez au retour sur investissement du capital.
Elle est emblématique par ses marchés car elle intervient comme sous traitant des grands opérateurs de matériels technologiques (PC portables, écrans plats, téléphones portables…). Son potentiel est très varié, elle peut s’orienter vers des activités en se rapprochant du client final et donc des marges moins tendues et/ou sur le marché du recyclage des matériels électroniques, qui parfois lui donne une image de « valeur verte ». Elle a parfaitement sa place dans l’économie du développement durable.
Et pourtant, elle continue d’être massacrée en bourse et les petits porteurs comme moi se sentent déboussolés. Dernièrement, le conseil d’administration a été renforcé, le management s’est étoffé. Comme il n’y a pas de coalition de contrôle, le management est tout puissant. La bonne gouvernance ne peut pas vraiment exister. D’autre part, la communication financière laisse sceptique plusieurs d’entre nous et en particulier le dernier communiqué du CA T1. La dernière AG a prévu un regroupement des actions, mais aussi l’attribution d’actions gratuites….Beaucoup d’actionnaires individuels présagent des mouvements sur le capital d’ANOVO et la sous valorisation fait courir des rumeurs. La sous valorisation empêche beaucoup de sortir, il faut donc agir autrement. Pour toutes ses raisons nous vous sollicitons, les investisseurs individuels pour rejoindre une association qui permettra de nous regrouper face au management afin que les investisseurs individuels soient pris en considération. En particulier sur les intentions de management qui pourraient toucher les intérêts de chacun d’entre nous.
Les mails isolés, les demandes individuels n’ont aucun poids, c’est pourquoi il faut nous regrouper. Pour participer et/ou vous tenir au courant de nos actions venez-vous enregistrer sur ce site.
Message: http://aaan.boardforyou.com/t10-Pourquoi-ANOVO.htm
Toute personne souhaitant adhérer à l’Association doit répondre aux conditions ci-après, s’enregistrer comme membre du forum de l’association qui tient lieu de formulaire d’adhésion. Les membres de l’Association acceptent sans restriction les statuts. Au cours des diverses réunions et sur le forum, ils s’interdisent toute discussion de nature politique, syndicale ou religieuse.
L’Association se compose de :
- Membres d’honneur : apportent une contribution d’au moins 10€ à l’association,
- Membres bienfaiteurs : apportent leur pouvoirs de représentation à l’association pour les représenter à l’assemblée générale d’ANOVO
- Membres actifs ou adhérents : ont demandé une adhésion, en donnant leur nom et adresse, email.
Les membres actifs de l’Association sont ceux qui adhèrent aux statuts et sont enregistrés comme membre du forum de l’association.
Message: http://aaan.boardforyou.com/t9-S-enregistrer-sur-ce-forum.htm
Chapitre II : Associations de défense des investisseurs Article L452-1 (Loi nº 2003-706 du 1 août 2003 art. 126 I Journal Officiel du 2 août 2003)
(Loi nº 2006-387 du 31 mars 2006 art. 26 V Journal Officiel du 1 avril 2006)
Les associations régulièrement déclarées ayant pour objet statutaire explicite la défense des investisseurs en valeurs mobilières ou en produits financiers peuvent agir en justice devant toutes les juridictions même par voie de constitution de partie civile, relativement aux faits portant un préjudice direct ou indirect à l'intérêt collectif des investisseurs ou de certaines catégories d'entre eux.
Ces associations sont :
- les associations agréées, dans des conditions fixées par décret, après avis du ministère public et de l'Autorité des marchés financiers, lorsqu'elles justifient de six mois d'existence et, pendant cette même période, d'au moins deux cents membres cotisant individuellement et lorsque leurs dirigeants remplissent des conditions d'honorabilité et de compétence fixées par décret ;
- les associations qui répondent aux critères de détention de droits de vote définis par l'article L. 225-120 du code de commerce si elles ont communiqué leurs statuts à l'Autorité des marchés financiers.
Lorsqu'une pratique contraire aux dispositions législatives ou réglementaires est de nature à porter atteinte aux droits des épargnants, les associations d'actionnaires mentionnées au premier alinéa peuvent demander en justice qu'il soit ordonné à la personne qui en est responsable de se conformer à ces dispositions, de mettre fin à l'irrégularité ou d'en supprimer les effets.
La demande est portée devant le président du tribunal de grande instance du siège social de la société en cause, qui statue en la forme des référés et dont la décision est exécutoire par provision. Le président du tribunal est compétent pour connaître des exceptions d'illégalité. Il peut prendre, même d'office, toute mesure conservatoire et prononcer, pour l'exécution de son ordonnance, une astreinte versée au Trésor public.
Message: http://aaan.boardforyou.com/t8-Que-dit-la-loi.htm
Dernière mise à jour le 13/05/2008 à 12:11:47 GMT+02:00. Mise à jour toutes les 24 heures.
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